Stanley Martins Frasão
Advogado
Sócio do Homero Costa Advogados
Introdução
A
sociedade empresarial nasce, na maioria dos casos, como prolongamento da
vontade dos seus fundadores. O sócio que cria a empresa é, simultaneamente, o
seu administrador, o seu principal financiador e o seu primeiro cliente.
Durante esta fase, propriedade e gestão confundem-se, e essa confusão é
funcional: a empresa é pequena, as decisões são rápidas e o fundador concentra
em si toda a informação. O problema surge quando a sociedade cresce. Novos
sócios entram, o capital dispersa-se, a atividade diversifica-se, o risco
aumenta. Nesse momento, a concentração de propriedade e gestão nas mesmas
pessoas deixa de ser uma vantagem e torna-se um risco. A separação entre
propriedade e gestão e a consequente profissionalização da administração é a
resposta estrutural a esse risco. O presente artigo analisa os fundamentos
dessa separação, a formalização dos órgãos sociais e o impacto prático da
definição clara de competências, regimentos internos e fluxos de informação.
I.
Os fundamentos da separação entre propriedade e gestão
1. A
lógica econômica da separação
A
separação entre propriedade e gestão assenta numa constatação simples: quem
detém o capital não é, necessariamente, quem tem competência para o gerir. O
sócio pode ser excelente investidor e péssimo gestor; pode ter visão
estratégica e nenhuma aptidão operacional; pode querer decidir tudo e não ter
tempo para decidir nada. A profissionalização da gestão permite que a sociedade
aproveite competências que os sócios não possuem, sem que os sócios percam o
controle sobre o destino da empresa.
A
separação não significa afastamento. Significa distribuição de papéis. Os
sócios definem o rumo através da assembleia e os administradores executam
através dos órgãos de gestão. O controle dos sócios exerce-se sobre as grandes
decisões e sobre a fiscalização da gestão, não sobre a condução quotidiana do
negócio.
2. A
lógica jurídica da separação
Do
ponto de vista jurídico, a separação entre propriedade e gestão é uma
decorrência da estrutura orgânica da sociedade. A sociedade não age por si: age
através de órgãos, cada um com competências próprias. A Assembleia Geral é o
órgão soberano, onde se formam as decisões fundamentais dos sócios. O órgão de
administração é o órgão de gestão, que conduz os negócios sociais. O órgão de
fiscalização, quando exista, controla a legalidade e a regularidade da gestão.
A
definição legal de competências não é um formalismo: é a garantia de que cada
decisão é tomada pelo órgão adequado, com a informação adequada e pelo
procedimento adequado. Quem confunde os papéis, o sócio que gere diretamente, o
administrador que decide como se fosse dono, isso pode corromper o sistema e
expõe a sociedade e os próprios intervenientes a riscos jurídicos.
II.
A profissionalização da gestão
1. O
que significa profissionalizar
Profissionalizar
a gestão é substituir a decisão intuitiva pela decisão estruturada. É escolher
administradores pela competência, e não pela proximidade afetiva ou pela
participação no capital. É instituir processos de planeamento, orçamentação,
controle e prestação de contas. É separar a decisão estratégica da decisão
operacional. É, em suma, tratar a gestão como uma função profissional, sujeita
a critérios, avaliação e responsabilidade.
A
profissionalização não é incompatível com a presença dos sócios na gestão. Um
sócio pode ser um excelente administrador. O que a profissionalização exige é
que, sendo sócio, atue como administrador: com os deveres, os limites e a
responsabilidade próprios da função. O que é intolerável é a gestão amadora
disfarçada de gestão profissional, que o sócio decide sem informação, sem
processo e sem prestação de contas, invocando a qualidade de dono.
2.
Os benefícios da profissionalização
Os
benefícios são múltiplos. Melhora a qualidade das decisões, porque estas passam
a ser informadas e ponderadas. Reduz o risco de conflitos, porque os papéis
estão definidos e as expectativas alinhadas. Facilita a sucessão, porque a
gestão não depende de uma pessoa. Aumenta a credibilidade perante bancos,
investidores e parceiros, que valorizam estruturas de gestão previsíveis. E
protege os próprios sócios, que deixam de responder pessoalmente por decisões
que não tomaram.
3.
Os riscos da não profissionalização
A
não profissionalização tem um custo que raramente é contabilizado. Sem
separação de papéis, as decisões concentram-se e a informação concentra-se com
elas. O sócio gestor torna-se insubstituível e a sociedade torna-se dependente.
Quando o sócio gestor se ausenta, adoece ou morre, a sociedade descobre que não
tem gestão, apenas um gestor. O conflito entre sócios, quando existe,
agrava-se: sem regras claras, cada um puxa a gestão para o seu lado. E o risco
de responsabilização aumenta: quem gere sem processo, sem fundamentação e sem
controle expõe-se pessoalmente.
III.
A formalização dos órgãos sociais
1. A
assembleia geral
A
assembleia geral é o órgão supremo da sociedade. Compete-lhe decidir sobre as
matérias fundamentais: alterações do contrato social, aprovação de contas,
distribuição de resultados, nomeação e destituição de administradores,
deliberações sobre operações relevantes. A assembleia é o espaço onde a vontade
dos sócios se forma e se manifesta.
A
formalização da assembleia é essencial. Convocação regular, com ordem de
trabalhos clara e informação prévia; quórum e maiorias respeitados;
deliberações registadas em ata, com identificação dos votos; participação e
direito de voto exercidos nos termos legais e contratuais. Uma assembleia
informal decidida ao corredor, sem convocação, sem ata, sem registo é
juridicamente frágil: as suas deliberações podem ser impugnadas, e a sua
validade, posta em causa.
2. O
órgão de administração
O
órgão de administração, administrador único, conselho de administração ou
direção é o órgão de gestão. Compete-lhe
conduzir os negócios sociais, executar as deliberações da assembleia, gerir o
patrimônio e representar a sociedade. A sua competência é residual e ampla:
tudo o que não estiver reservado à assembleia ou à lei pertence à gestão.
A
formalização do órgão de administração traduz-se em regras de funcionamento:
convocação de reuniões, quórum, deliberações, registo em ata, delegação de
poderes, limites de alçada. Em sociedades de maior dimensão, o conselho de
administração pode delegar a gestão corrente numa comissão executiva ou num
diretor-geral, conservando a supervisão e as decisões estratégicas. A delegação
exige regras claras: quem delega define o âmbito, os limites e os mecanismos de
prestação de contas.
3. O
órgão de fiscalização
O
órgão de fiscalização, conselho fiscal, fiscal único ou comissão de auditoria
controla a legalidade, a regularidade e a conformidade da gestão. Não decide
sobre o mérito das decisões de negócio; verifica se foram tomadas dentro da
lei, do contrato e das regras. A sua existência é um contrapeso essencial à
concentração de poder na administração.
A
formalização da fiscalização inclui a definição das suas competências, o acesso
à informação, a obrigação de relatar à assembleia e o dever de sinalizar
irregularidades. Um órgão de fiscalização que não funciona, que não se reúne,
não examina, não relata é pior do que a sua inexistência: cria a aparência de
controle sem a realidade.
IV.
A definição clara de competências
1. O
princípio da competência
O
princípio fundamental é simples: cada órgão decide dentro da sua competência. A
assembleia não gere; a administração não legisla; a fiscalização não
administra. A violação deste princípio, quando o órgão invade a competência de
outro, gera invalidade das deliberações e responsabilidade dos intervenientes.
A
definição de competências deve constar do contrato social e dos regimentos
internos, com a clareza suficiente para evitar zonas cinzentas. Onde a lei e o
contrato não forem claros, o bom senso sugere a regra prudente: as decisões de
maior impacto, estratégicas, financeiras e de risco devem subir ao órgão
superior; as decisões de gestão corrente devem descer ao órgão executivo.
2.
As zonas de fronteira
As
zonas de fronteira são as mais delicadas. Onde termina a gestão corrente e
começa a decisão estratégica? Quando é que uma operação deve subir à
assembleia? A resposta depende da dimensão da sociedade, da natureza da
operação e das regras contratuais e estatutárias. A boa prática recomenda
critérios objetivos: valores-limite, naturezas de operação, matérias
reservadas. Critérios objetivos evitam que a fronteira seja decidida caso a
caso, ao sabor da conveniência de quem decide.
3. A
delegação e os seus limites
A
delegação de poderes é um instrumento de eficiência, não de exoneração. Quem
delega conserva o dever de supervisão. O administrador que delega a gestão
corrente numa comissão executiva não deixa de responder pela falta de controle
sobre a comissão. A delegação exige, por isso, três elementos: um ato formal
que a estabeleça, limites claros de âmbito e valor, e mecanismos de prestação
de contas.
V.
Os regimentos internos
1. A
função do regimento
O
regimento interno é o manual de funcionamento do órgão. Define convocação,
quórum, deliberações, atas, delegação, conflitos de interesses, prestação de
contas. Transforma as regras gerais da lei e do contrato em procedimentos
operativos, aplicáveis e auditáveis. Sem regimento, cada reunião é uma
improvisação; com regimento, cada reunião segue um procedimento previsível.
2. O
conteúdo essencial
O
regimento deve cobrir, no mínimo: a convocação (quem convoca, com que
antecedência, com que ordem de trabalhos); o funcionamento das reuniões
(quórum, presidência, deliberações); o registo (atas, conteúdo mínimo,
aprovação); a delegação (âmbito, limites, prestação de contas); os conflitos de
interesses (revelação, abstenção); e a informação (quem recebe o quê, com que
periodicidade).
3. A
aplicação prática
O
regimento só tem valor se for aplicado. Um regimento que não é cumprido é pior
do que a sua inexistência: cria a aparência de governança sem a realidade. A
aplicação exige compromisso dos órgãos, acompanhamento da fiscalização e
revisão periódica. O regimento não é um documento estático: deve evoluir com a
sociedade.
VI.
Os fluxos de informação
1. A
informação como condição da decisão
Nenhum
órgão decide bem sem informação. A assembleia não pode aprovar contas que não
conhece; o conselho não pode deliberar sobre operações que não examinou; a
fiscalização não pode controlar o que não vê. A qualidade da governança é
diretamente proporcional à qualidade da informação que circula entre os órgãos.
2. O
direito à informação
Os
sócios têm direito a informação sobre a vida da sociedade: contas, relatórios,
deliberações, documentos. Esse direito não é absoluto, deve conciliar-se com a
confidencialidade e com o interesse social, mas é um direito essencial à
participação. A administração tem o dever de prestar informação verdadeira,
completa e tempestiva.
3. A
institucionalização dos fluxos
Os
fluxos de informação devem ser institucionalizados, não casuais. Relatórios
periódicos da administração ao conselho e à assembleia; prestação de contas da
comissão executiva ao conselho; comunicação da fiscalização à assembleia. A
periodicidade, o conteúdo e os destinatários devem estar definidos. A
informação que circula por acaso, quando alguém se lembra, é informação que não
circula.
4. A
assimetria de informação como fonte de conflito
A
assimetria de informação é uma das principais fontes de conflito entre sócios.
Quem gere sabe mais do que quem não gere; quem está dentro sabe mais do que
quem está fora. Essa assimetria gera desconfiança, suspeita e litígio. A
transparência é o antídoto: quanto mais informação circula, menor a
desconfiança e menor o risco de conflito. A boa governança não esconde
informação; distribui-a.
VII.
Impacto prático na gestão societária
A
separação entre propriedade e gestão e a formalização dos órgãos sociais
produzem efeitos concretos na vida da sociedade:
a)
decisões mais informadas e fundamentadas, porque cada órgão decide na sua
competência e com a informação adequada; b) menor risco de conflito entre
sócios, porque os papéis estão definidos e a informação circula; c) menor risco
de responsabilização dos administradores, porque as decisões são documentadas e
controladas; d) maior capacidade de sucessão, porque a gestão não depende de
uma pessoa; e) maior credibilidade perante bancos, investidores e parceiros,
que valorizam estruturas de governança previsíveis; f) maior proteção dos
sócios, que passam a exercer o controle através dos mecanismos adequados, sem
se exporem pessoalmente.
A
implementação não é um ato único, mas um processo. Começa pela revisão do
contrato social e pela definição de competências; continua com a adoção de
regimentos e políticas; consolida-se com a institucionalização dos fluxos de
informação e com a prática consistente. O processo exige tempo, mas o seu custo
é largamente compensado pela redução do risco e pela melhoria da qualidade da
gestão.
Conclusão
A
separação entre propriedade e gestão é a resposta estrutural ao crescimento da
sociedade e à complexidade da sua gestão. Não é uma renúncia dos sócios ao
controle; é a sua profissionalização. Os sócios continuam a definir o rumo
através da assembleia, mas deixam de confundir o seu papel com o dos
administradores. A formalização dos órgãos sociais, a definição clara de
competências, os regimentos internos e os fluxos de informação não são
burocracia: são a arquitetura que permite à sociedade decidir bem, controlar
eficazmente e crescer com segurança. A sociedade que institucionaliza a sua
governança protege os sócios, os administradores e, sobretudo, o futuro da
própria empresa. A sociedade que a adia não evita o problema: apenas o
transfere para o momento em que será mais caro resolvê-lo.
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