SOCIEDADES DE ADVOGADOS: UMA ARTICULAÇÃO NECESSÁRIA PARA O AVANÇO EM GESTÃO DE RISCOS

 

Stanley Martins Frasão

                                              Advogado Sócio do Homero Costa Advogados

 

 

A dinâmica contemporânea da advocacia empresarial exige das Sociedades de Advogados uma abordagem madura e integrada de gestão, capaz de conectar governança, processos, tecnologia e cultura de maneira coerente e alinhada às normas jurídicas e éticas que regem a profissão.

O Estatuto da Advocacia (Lei nº 8.906/1994), o Código de Ética e Disciplina da OAB e os Provimentos do Conselho Federal — em especial o Provimento nº 205/2021 sobre publicidade, estruturam o arcabouço normativo que limita e, simultaneamente, orienta a organização interna dessas sociedades. Nesse contexto, a gestão de riscos deixa de ser um conceito empresarial periférico para se tornar um elemento central de preservação da reputação, da eficiência operacional e da conformidade institucional, assumindo papel determinante na sustentabilidade da atuação jurídica.

A análise de maturidade das sociedades profissionais, tal como desenvolvida pelo professor Anselmo Bonservizzi, revela que grande parte das Sociedades de Advogados no Brasil transita entre os estágios “fragmentado” e “integrado” da curva de maturidade. Escritórios menores costumam operar de forma fortemente dependente de ações individuais dos sócios, com baixa formalização de processos, pouca integração entre áreas e monitoramento limitado. Escritórios médios avançam para a institucionalização de rotinas, políticas e indicadores. As grandes sociedades, por outro lado, aproximam-se de estágios mais sofisticados, com governança robusta, integração processual e crescente adoção de tecnologia. Em todos os casos, a reputação, ativo jurídico e simbólico fundamental na advocacia, encontra na gestão de riscos uma ferramenta para resguardar a credibilidade e a confiança, elementos essenciais para a fidelização de clientes e para a própria sobrevivência institucional.

A governança profissional constitui o primeiro eixo dessa articulação. Em sociedades de pequeno porte, ela frequentemente se confunde com a figura dos sócios fundadores, que acumulam responsabilidades técnicas, administrativas e estratégicas. Ainda que legítima, essa concentração gera risco de decisões pouco estruturadas, ausência de mecanismos internos de controle e vulnerabilidade a falhas operacionais, inclusive aquelas relacionadas ao cumprimento das normas da OAB. Nas sociedades médias, a governança passa a ser compartilhada por comitês ou grupos de sócios, com maior formalização de políticas internas, critérios de ingresso e de distribuição de resultados. Em grandes sociedades, a governança assume contornos organizacionais comparáveis aos de empresas complexas, com departamentos dedicados a compliance, proteção de dados, tecnologia e gestão de qualidade, tudo sem comprometer os princípios de independência técnica e natureza não mercantil da advocacia.

Os processos compõem o segundo eixo. Escritórios pequenos operam com rotinas orgânicas e controles manuais, o que amplia riscos de falhas de prazo, inconsistências documentais e retrabalho. O fenômeno do “tick frio”, registrado como a declaração de uma entrega não realizada, mostra-se tão prejudicial à consultoria quanto à advocacia, onde a confiança do cliente repousa sobre a integridade e precisão da atuação profissional. Nas sociedades médias, a formalização de processos permite padronização, previsibilidade e rastreabilidade. Nas grandes sociedades, os processos se tornam estruturados e integrados, com sistemas de workflow, controle de versão, métricas de desempenho e protocolos de atendimento, aproximando-se do estágio “gerenciado” da curva de maturidade.

A tecnologia, terceiro eixo fundamental, amplia a capacidade da Sociedade de operar com segurança, agilidade e conformidade. Diante da crescente digitalização de documentos, comunicações processuais e informações sensíveis, escritórios de qualquer porte enfrentam riscos cibernéticos expressivos, sendo a proteção de dados, especialmente após a entrada em vigor da LGPD, um imperativo jurídico e ético. A adoção de ferramentas de gestão de documentos, sistemas de segurança da informação, plataformas de automação e mecanismos de controle de acesso configura uma camada essencial de defesa. Escritórios maiores ainda podem investir em análises preditivas, monitoramento contínuo, ferramentas e soluções avançadas de integração operacional, alinhando-se ao uso de tecnologias como meio de mitigação de riscos.

A cultura, por fim, sustenta todos os demais elementos. Uma Sociedade de Advogados madura reconhece que sua performance depende não apenas da qualidade técnica, mas dos valores que orientam sua prática. A criação de um ambiente que incentive ética, colaboração, responsabilidade compartilhada, aprendizado contínuo, feedback estruturado e postura institucional fortalece os demais eixos e viabiliza a gestão de riscos em sua dimensão mais profunda: aquela que transcende mecanismos formais e se incorpora ao comportamento cotidiano dos profissionais. A cultura de riscos moderna, como apresentado por Bonservizzi, exige que a organização adote visão holística, antecipatória e articulada, considerando tanto riscos estratégicos quanto reputacionais, financeiros, operacionais, regulatórios e cibernéticos.

A integração entre governança, processos, tecnologia e cultura também se expressa de maneira clara quando se analisa a aplicação proporcional do modelo das três linhas de defesa. Nas pequenas sociedades, a primeira linha, representada pelos advogados, concentra funções de execução e controle, enquanto a segunda linha se materializa em práticas mínimas de padronização, e a terceira linha se manifesta por revisões diretas dos sócios. Nas sociedades médias, as três linhas começam a se diferenciar, com a formação de áreas administrativas de suporte, políticas internas mais detalhadas e comitês de governança desempenhando papel fiscalizador. Já nas grandes sociedades, a primeira linha atua com processos estruturados, a segunda com departamentos especializados em compliance, TI e gestão de riscos, e a terceira com auditorias internas proporcionais e avaliações externas independentes de conformidade e segurança, tudo em consonância com os limites éticos da advocacia. Essa proporcionalidade evita distorções empresariais que possam descaracterizar a atividade jurídica e, ao mesmo tempo, garante nível adequado de controle e maturidade para cada modelo societário.

No conjunto, a Sociedade de Advogados que articula coerentemente governança, processos, tecnologia e cultura obtém condições superiores de identificar, avaliar, mitigar e monitorar riscos. Ela consolida uma posição de segurança institucional, fortalece a reputação, preserva seu capital intelectual e se alinha às boas práticas nacionais e internacionais de gestão — tudo sem se afastar das balizas normativas da OAB, que constituem o núcleo ético da profissão. A maturidade na gestão de riscos não envolve apenas a adoção de ferramentas ou políticas, mas a capacidade de transformar a identidade organizacional da Sociedade, posicionando‑a como instituição juridicamente sólida, estrategicamente previsível e culturalmente orientada pela excelência, pela ética e pela responsabilidade profissional.